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【企业总裁培训】企业管理中,如何做到正确授权

发布时间:2019.11.21    发布者:中恩教育

知名管理大师杰克·韦尔奇说, “管得少就是管得好”。但许多管理者习惯于亲力亲为, 工作交给下属总是不放心,事必躬亲,结果就是自己身心疲惫, 下属满腹牢骚。因为在领导的严密监控下, 工作氛围难免紧张, 办公场所充满低气压, 工作也成了一种煎熬和折磨。在事必躬亲的严密控制之下, 下属逐渐失去了主动参与的热情和信心。而适当的授权其实是对下属的信任与期待, 的授权是一项重要的管理技巧。

关于授权领导力的误区

一件事情, 即使自己做是满分, 下属做只能得八十分, 那也宁可让下属去做, 自己来统观全局。领导要懂得授权, 不要怕下属做不好, 什么事情都大包大揽。不给下属机会磨练就永远做不好。授权之后, 既减轻了自己的工作量, 有更多的时间来思考和处理更重要的事情, 同时还充分调动了下属的工作积极性, 培养了下属的工作能力, 一举两得, 何乐而不为?

张致铭

《高管领导力》主讲老师张致铭

那么,对于而言, 哪些事务是可以授权的, 哪些事务是不能授权的?

根据调查数据显示: 80%的工作都是可以授权的, 只去做事关组织命运和前途的20%的工作即可。授权时, 需要对自己的职位职责有明确的判定, 然后按照责任大小把工作分类排队, 自己只做更重要的,别的工作都可以授权给下属。

确定授权的对象和授权的方法

在准备授权时,我们首先要确定给什么样的人授权,应当采取什么样的方法授权,授权的范围又是什么。通过分析,我们一般可以将企业的人员分为以下几种:元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工,对他们进行委派工作任务和授权时,我们应当采取不同的授权方法。

企业在授权时需要因时、因事、因人、因地、因条件不同,而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任,且应具有积极热情的态度和真才实学。

确定目标是授权的灵魂

亚里士多德说:“要想成功,首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。授权方式,种:“小张,你负责本年度A产品的推销工作,加油干吧,公司将给你丰厚的奖励。”其次种:“小李,你负责本年度A产品在C地区的推广,公司希望达到40%的市场占有率,如果成功,公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样?小张被授权后,四顾茫然,不知道自己的努力方向。小李呢?他接受的是明确的、富有挑战性的目标,此项任务立即引起了他的兴趣,小李主动调动自己的潜在能力,积极向目标奋进,授权的成效也浮出水面,业绩很好。

吴志祥

中恩教育《高管领导力》主讲老师吴志祥

当一个人不知道他驶向哪个港口时,所有的风向都是错误的。要想通过授权取得业绩,一定要使员工能够看远处的终目标,只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中,使员工更快、更好、更有动力地完成工作,到达目的地。目标不明确,不但起不到激励的作用,还会使被授权者茫然、无所适从。所以企业的在授权时,一开始就应清晰地告诉员工,公司试图达到什么目标,让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标,依据自己的能力,迈出步、其次步、第三步,直到成功。

不得重复授权

授权需要明确到具体的个人,不能含糊其辞,不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象,举个例子,上午,张经理对小李说:“请你今天做一个市场调查,统计一下我市几家大型商店饮料的定价范围!”下午,见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑,怀疑自己的能力不行,甚至认为张经理在无事生非,在制造同事之间的矛盾,小李、小王的工作积极性也因此下降,工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的,可能只是在口头上的随便讲讲,但是下级员工就会在领导语意不确定的情况下,都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车,造成公司资源的浪费,甚至造成公司员工的不团结。所以企业授权时一定要清楚明白,千万不要出现重复授权的现象。

授权要信任下属

“用人不疑,疑人不用”,作为企业,如果你将某一项任务交给你的下属去办,那么你要充分信任你的下属能办好,因为信任具有的激励威力,是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说,都是一件非常快乐而富有吸引力的事,它极大地满足了员工内心的成功欲望,因信任而自信,灵感迸发,工作积极性骤增。

不被信任,会让员工感到不自信,不自信就会使他们感觉自己不会成功,进而感到自己被轻视或抛弃,从而产生愤怒,厌烦等不好的抵触情绪,甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方,你陪新手去开车,如果你担心他开不好车,担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好,不给他充分授权,不让他上路开车,这样他怎么能开好车呢?

经营之神松下幸之助说:“成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔,实现这一切靠的就是信任。”所以,当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区,就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力,这种授责不授权的做法是大错特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张,但相关的价钱范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚,然后采购员做什么,事事都需向供应部经理汇报,他不汇报,就批评他,出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权,而叫推卸责任。

下属履行其职责,需要要有相应的权力。只有责任而没有权力,则不利于激发下属的工作热情,即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者,这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任,又可能会使下属不恰当地滥用权力,这终会增加企业管理者的过程控制难度。

进行反馈与控制

作为企业管理者,在授权的过程中,为保证下属能及时完成任务,管理者需要对被授权者的工作不断进行检查,掌握工作进展信息,或要求被授权者及时反馈工作进展情况,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者需要及时进行调控:当被授权者由于主观不努力,没有很好地完成工作任务,需要给予纠正;对不能胜任工作的下属要及时更换;对滥用职权,严重违法乱纪者,要及时收回权力,并予以严厉惩处;对由于客观原因造成工作无法按时进展的,需要进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州,后关云长大意失荆州,这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够,对关云长的工作开展情况了解不够,进而失去了必要的调控造成的。

授权不是不加监控的授权,在授权的同时应附以的控制措施,这样才能使授权发挥更好的作用。

授权就像踢足球一样,教练需要根据每位球员的特点安排其打合适的位置,明确每位球员在球场上的职责,在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项,做到对全场比赛的控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作,被授权者才能有优异的工作绩效。

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近期开班:2019年11月23日——24日(郑州)

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