一次，与一位领导交谈，他跟我诉苦说，他的企业有近十年的历史，一年有几千万元的营业额。前些年公司发展很快，但近两三年不知为何，怎么努力也上不去了。不仅如此，作为领导的他，却感到越来越忙——产品的设计要去抓，不然就出不来好产品；产品的销售也要管，不然销售不但上升不了，还会下降；生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。他问我，有什么办法能让他解脱出来，让公司重新回到增长的轨道？

其实问题很简单，那就是领导他自己成了公司的瓶颈。他做得越多，别人对他的依赖感就越强；他越能干，下面的人就越不能干；他越操心，下面的人就越不操心。一个聪明领导要做的是，不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来。如果他通过“推卸责任”让别人成长了，他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。

中恩教育《总裁九大机制 》

领导为什么找不到能够承担起责任的员工？我认为问题的关键是，很多领导在用衡量自己的标准去衡量员工。

领导是企业里更好管理的人，领导往往给自己很高的要求。假定优良的标准是90分，领导往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，领导就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内更好的员工。因为没有人能达到标准，领导对下面的人就不放心，越不放心，他自己就做得越多。渐渐的，领导就掉入了一个不能自拔的恶性循环。

即使领导自己能做到130分，能超越优良，一个人的企业也只能做130分的事情。作为管理者的领导应该意识到，企业无法复制出像自己一样敬业的人。打破恶性循环的办法是，领导不再用衡量自己的标准去要求员工。如果领导学会接受能做到70分的员工，那么挖掘10个这样可用的员工，企业能够做到的就是700分的事！

领导要想打破自己130分的瓶颈，需要学会接受70分的员工，并且找到一条充分利用他们能力的途径。领导通常是多面手，哪里都需要他们，不知不觉中，领导变成了公司里厉害的研发经理、销售经理……但当领导要求员工像他一样成为多面手的时候，就会发现，这几乎是不可能的。

中恩教育董事长贺传智

此时，领导应该做的事情，是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉，卸给越来越多的部门经理和某个专注方面的员工。他们可能不像领导要求的那么和，但他们终能做得比领导好得多，因为他们有一个领导无法拥有的优势，那就是在一件事情上的时间投入。

领导永远不能推卸的是自己的“”责任，即要保证公司的生存，给公司明确的发展方向。除此之外，所有的责任领导都应该逐步“推卸”给自己的员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，领导才有活路。领导卸掉责任的过程，其实也就是一个授权的过程。

授权，是一种多赢的行为。

对员工来说，一方面可以获得锻炼的机会，发挥出自己的潜力；另一方面，授权本身就是一种激励行为，能提高团队的凝聚力和战斗力。对自身来说，授权为解放自己提供了可能，让自己有时间去思考团队的方向和目标。对组织来说，授权可以提高灵，提高工作效率、降低运营成本，为客户提供更便捷的服务。那么应该如何授权呢？

一、确定授权的对象和授权的方法

企业在授权时需要因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

中恩教育总裁张致铭

二、确定目标是授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。当一个人不知道驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得业绩，一定要使员工能够看远处的终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，才能的提高员工工作积极性，终实现企业的目标。的授权方式一般有以下二种，种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”其次种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。从中我们可以得知，授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出步、其次步、第三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。

三、不得重复授权

授权需要明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。例如：上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型商店饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也 因此下降，工作成绩黯然无色。企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开 始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

中恩教育《总裁九大机制 》

四、授权要信任下属

“用人不疑，疑人不用”。历史上知名的曹操就是因为对下属的不信任，经常猜忌别人，终致使大批优良才俊的离开。作为企业，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它激发了员工内心的成功意识，因信任而自信，灵感迸发，工作主动性骤增，激励了员工。不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不好的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。

五、授权是要将责任和权力一起交给下属

世界上任何事情都不是的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的领导人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如：供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价钱范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。

六、进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者需要对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者需要及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，需要给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，需要进行适当协助。

授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

授权就像踢足球一样，教练需要根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、 换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。

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为什么员工遇到问题，总是跑去问领导：这个怎么做？那个怎么做？其实一个人遇到问题，肯定有解决的办法，但是他为什么不尝试自己解决呢？很简单：他不想承担责任。为什么不想承担责任呢？是因为承担责任没有好处。可是长期以往，领导就会被无数问题给压垮，谈何身心解放？业绩倍增？这个时候，领导应该让员工转变心态：把公司的事儿当成自己的事儿。让他们变身为责任者，成为领导的左膀右臂，去推动公司发展！

那么，如何调动员工的主动性，让他们由被动变主动呢？如何让他们自动自发地工作？成为一名负责的责任者呢？

这一切的答案尽在中恩教育·企业自动运转课《总裁九大机制》。

中恩教育《总裁九大机制》

传统企业管理的出发点是“机械式”的重管理，不仅管理成本高，而且灵差，更不符合90后、00后等“新兴人类”的人性诉求。而中恩教育·企业自动运转课《总裁九大机制》的出发点是追求“如何不管”的轻管理，管理成本低、灵强。通过追求企业和员工利益的均衡发展，进行巧妙的机制设计，使其适合企业不同的发展阶段，适合不同阶段的人性诉求。的做到员工持续跟随，企业自动运转，领导身心解放！

近期开班：2019年12月23日——26日（郑州）