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一个聪明的领导,要不断的向员工“推卸责任”!

发布时间:2019.12.14    发布者:中恩教育

一次,与一位领导交谈,他跟我诉苦说,他的企业有近十年的历史,一年有几千万元的营业额。前些年公司发展很快,但近两三年不知为何,怎么努力也上不去了。不仅如此,作为领导的他,却感到越来越忙——产品的设计要去抓,不然就出不来好产品;产品的销售也要管,不然销售不但上升不了,还会下降;生产也离不开他,因为自己不在现场管理,就会出质量问题。他问我,有什么办法能让他解脱出来,让公司重新回到增长的轨道?

其实问题很简单,那就是领导他自己成了公司的瓶颈。他做得越多,别人对他的依赖感就越强;他越能干,下面的人就越不能干;他越操心,下面的人就越不操心。一个聪明领导要做的是,不断地“推卸”自己的责任,让别人操起心来。如果他通过“推卸责任”让别人成长了,他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。

中恩教育《总裁九大机制现场》中恩教育《总裁九大机制 》

领导为什么找不到能够承担起责任的员工?我认为问题的关键是,很多领导在用衡量自己的标准去衡量员工。

领导是企业里更好管理的人,领导往往给自己很高的要求。假定优良的标准是90分,领导往往要求自己达到110分,甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工,领导就会觉得几乎没有一个员工能够合乎标准,即使是公司内更好的员工。因为没有人能达到标准,领导对下面的人就不放心,越不放心,他自己就做得越多。渐渐的,领导就掉入了一个不能自拔的恶性循环。

即使领导自己能做到130分,能超越优良,一个人的企业也只能做130分的事情。作为管理者的领导应该意识到,企业无法复制出像自己一样敬业的人。打破恶性循环的办法是,领导不再用衡量自己的标准去要求员工。如果领导学会接受能做到70分的员工,那么挖掘10个这样可用的员工,企业能够做到的就是700分的事!

领导要想打破自己130分的瓶颈,需要学会接受70分的员工,并且找到一条充分利用他们能力的途径。领导通常是多面手,哪里都需要他们,不知不觉中,领导变成了公司里厉害的研发经理、销售经理……但当领导要求员工像他一样成为多面手的时候,就会发现,这几乎是不可能的。

贺传智中恩教育董事长贺传智

此时,领导应该做的事情,是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉,卸给越来越多的部门经理和某个专注方面的员工。他们可能不像领导要求的那么和,但他们终能做得比领导好得多,因为他们有一个领导无法拥有的优势,那就是在一件事情上的时间投入。

领导永远不能推卸的是自己的“”责任,即要保证公司的生存,给公司明确的发展方向。除此之外,所有的责任领导都应该逐步“推卸”给自己的员工。只有这样,员工才有空间,企业才有发展,领导才有活路。领导卸掉责任的过程,其实也就是一个授权的过程。

授权,是一种多赢的行为。

对员工来说,一方面可以获得锻炼的机会,发挥出自己的潜力;另一方面,授权本身就是一种激励行为,能提高团队的凝聚力和战斗力。对自身来说,授权为解放自己提供了可能,让自己有时间去思考团队的方向和目标。对组织来说,授权可以提高灵,提高工作效率、降低运营成本,为客户提供更便捷的服务。那么应该如何授权呢?

一、确定授权的对象和授权的方法

企业在授权时需要因时、因事、因人、因地、因条件不同,而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时,我们首先要确定给什么样的人授权,应当采取什么样的方法授权,授权的范围又是什么。通过分析,我们一般可以将企业的人员分为以下几种:元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工,对他们进行委派工作任务和授权时,我们应当采取不同的授权方法。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任,且应具有积极热情的态度和真才实学。

张致铭中恩教育总裁张致铭

二、确定目标是授权的灵魂

亚里士多德说:“要想成功,首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。当一个人不知道驶向哪个港口时,所有的风向都是错误的。要想通过授权取得业绩,一定要使员工能够看远处的终目标,只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中,才能的提高员工工作积极性,终实现企业的目标。的授权方式一般有以下二种,种:“小张,你负责本年度A产品的推销工作,加油干吧,公司将给你丰厚的奖励。”其次种:“小李,你负责本年度A产品在C地区的推广,公司希望达到40%的市场占有率,如果成功,公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样?小张被授权后,四顾茫然,不知道自己的努力方向。小李呢?他接受的是明确的、富有挑战性的目标,此项任务立即引起了他的兴趣,小李主动调动自己的潜在能力,积极向目标奋进,授权的成效也浮出水面,业绩很好。从中我们可以得知,授权时,我们一开始就应清晰地告诉员工,公司试图达到什么目标,让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标,依据自己的能力,迈出步、其次步、第三步,直到成功。目标不明确,不但起不到激励的作用,还会使被授权者茫然、无所适从。

三、不得重复授权

授权需要明确到具体的个人,不能含糊其辞,不能重复授权。例如:上午,张经理对小李说:“请你今天做一个市场调查,统计一下我市几家大型商店饮料的定价范围!”下午,见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑,怀疑自己的能力不行,甚至认为张经理在无事生非,在制造同事之间的矛盾,小李、小王的工作积极性也 因此下降,工作成绩黯然无色。企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的,可能只是在口头上的随便讲讲,但是下级员工就会在领导语意不确的情况下,都以为这是领导交给自己的任务而开 始工作。这样就会出现双头马车,造成公司资源的浪费,甚至造成公司员工的不团结。所以企业授权时一定要清楚明白,千万不要出现重复授权的现象。

中恩教育《总裁九大机制现场》中恩教育《总裁九大机制 》

四、授权要信任下属

“用人不疑,疑人不用”。历史上知名的曹操就是因为对下属的不信任,经常猜忌别人,终致使大批优良才俊的离开。作为企业,如果你将某一项任务交给你的下属去办,那么你要充分信任你的下属能办好,因为信任具有的激励威力,是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说,是一件非常快乐而富有吸引力的事,它极大地满足了员工内心的成功欲望,因信任而自信,灵感迸发,工作积极性骤增,的激励了员工。不被信任,会让员工感到不自信,不自信就会使他们感觉自己不会成功,进而感到自己被轻视或抛弃,从而产生愤怒,厌烦等不好的抵触情绪,甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。

五、授权是要将责任和权力一起交给下属

世界上任何事情都不是的,是相对的。同样的,在企业管理中责任与权力也是相对的。然而,很多的公司的领导人在授权普遍存在一个误区,就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力,这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如:供应部经理让采购员去采购一批纸张,但相关的价钱范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚,然后采购员做什么,事事都需向供应部经理汇报,他不汇报,就批评他,出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权,而叫推卸责任。

六、进行反馈与控制

作为企业管理者,在授权的过程中,为保证下属能及时完成任务,管理者需要对被授权者的工作不断进行检查,掌握工作进展信息,或要求被授权者及时反馈工作进展情况,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者需要及时进行调控:当被授权者由于主观不努力,没有很好地完成工作任务,需要给予纠正;对不能胜任工作的下属要及时更换;对滥用职权,严重违法乱纪者,要及时收回权力,并予以严厉惩处;对由于客观原因造成工作无法按时进展的,需要进行适当协助。

授权不是不加监控的授权,在授权的同时应附以的控制措施,这样才能使授权发挥更好的作用。

授权就像踢足球一样,教练需要根据每位球员的特点安排其打合适的位置,明确每位球员在球场上的职责,在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、 换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项,做到对全场比赛的控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作,被授权者才能有优异的工作绩效。

/—END—/

为什么员工遇到问题,总是跑去问领导:这个怎么做?那个怎么做?其实一个人遇到问题,肯定有解决的办法,但是他为什么不尝试自己解决呢?很简单:他不想承担责任。为什么不想承担责任呢?是因为承担责任没有好处。可是长期以往,领导就会被无数问题给压垮,谈何身心解放?业绩倍增?这个时候,领导应该让员工转变心态:把公司的事儿当成自己的事儿。让他们变身为责任者,成为领导的左膀右臂,去推动公司发展!

那么,如何调动员工的积极性,让他们由被动变主动呢?如何让他们自动自发地工作?成为一名负责的责任者呢?

这一切的答案尽在中恩教育·企业自动运转课《总裁九大机制》。

中恩教育《总裁九大机制》中恩教育《总裁九大机制》

传统企业管理的出发点是“机械式”的重管理,不仅管理成本高,而且灵差,更不符合90后、00后等“新兴人类”的人性诉求。而中恩教育·企业自动运转课《总裁九大机制》的出发点是追求“如何不管”的轻管理,管理成本低、灵强。通过追求企业和员工利益的均衡发展,进行巧妙的机制设计,使其适合企业不同的发展阶段,适合不同阶段的人性诉求。的做到员工持续跟随,企业自动运转,领导身心解放!

近期开班:2019年12月23日——26日(郑州)

相关关键词: 中恩教育 总裁九大机制

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