股权激励，企业的一场自我修行

        在和上市公司尤其是新上市公司打交道的过程中，我经常会被问到这些问题：公司人员稳定、业绩稳步提升，需不需要实施股权激励？公司的业绩大多依赖于领导 个人的人脉/资源，需不需要对别的 人员实施股权激励？如何才能设计出一个行之 的激励方案？很多企业或多或少都有同样的困惑。回答这些问题，其实要追根溯源到企业管理的本源。

股权激励有助于提升企业管理水平

        但凡企业选择上市而非小富即安闷声发财，大都是有些“野心”的，不说做成“百年老店”，至少也要行业标杆。能够在A股上市，说明企业经营已在各自领域有了一定的建树，但管理却未必。我们知道，企业发展初期要在激烈的市场竞争中存活下来，重业绩轻管理的现象是普遍存在的，因为管理毕竟需要成本。恕我直言，虽然经历过一轮IPO的规范，但很多新上市公司的企业治理水平仍处于比较初级的阶段，就人力资源体系而言，人员素质跟不上、薪酬结构不合理、考核体系不健全、薪酬与绩效不匹配……这样的现象并不是个例。然，知不足而奋进，弥差距惟自强。企业上市后不能再如初期般野蛮生长，企业的发展经历了质变，企业的管理亦要同步跟进，人力资源体系建设是其中的重要一环，因为所有战略的落实、“野心”的达成都要靠“人”。

中恩教育团队股权激励导师张致铭老师

        问题摆在眼前，机遇也要洞悉。上市意味着更充裕的资金、更宽广的平台、更多样的管理工具。股份的充分流通使股权激励作为常态管理工具成为了可能。股权激励从本质上说是企业薪酬体系的重要组成部分，其与现金性薪酬相比更关注公司整体利益、更着重企业长远发展，因此实施股权激励能够倒逼企业进一步明晰未来三到五年的战略规划并匹配与之契合的绩效体系；同时，企业实施股权激励的同时可以对薪酬结构进行一定程度的调整， 建立起短中长期相结合、多种激励工具相配合的激励体系。薪酬结构的调整必然会动到一部分既得利益者的“奶酪”，但因为股权激励通常是在现有激励体系基础上做加法，而因此能够一定程度缓和因企业薪酬结构调整带来的矛盾，不至于让管理变革带来过大的企业动荡。

股权激励有助于吸引 人才

        企业发展初期领导 可以单打独斗，靠一个人的力量挣一个上市公司，但是随着企业进一步的发展壮大，势 要一个强有力的执行团队，毕竟一个人的精力有限，复星需要全球合伙人，阿里也需要十八罗汉。现在的业绩稳定可能意味着企业缺乏新的利润增长点，人员稳定往往伴随着安于现状斗志削弱。逆水行舟不进则退，上市后战略的提升需要更高素质、更强能力的人才去执行。现金性薪酬在对高层次人才的吸引力方面显得苍白无力，对于这些人而言，平台未来的发展空间是他们主要考量的点，一旦觉得企业前景大好，就希望获得股权这种与企业远期价值相挂钩的激励手段。因此在思考企业是否需要实施股权激励时，应当站的更高、看得更远，而非仅仅盯着眼前。毕竟制度的建立与完善、员工对于股权的认知都需要时间。

中恩教育团队股权激励导师刘瀚远老师

        回答了前两个问题，后一个问题也就迎刃而解了。何谓 的激励？ 激励并不是指激励对象通过激励计划获得了高额的收益，而是指激励计划的推出是否有利于激励制度的建立、是否有利于提升员工对于股权的认知度、是否培养起员工贡献与收益相对等的意识。当然，这样的效果并不是通过实施一期激励计划就能 的，需要企业将股权激励 地当做制度去建设，股权激励制度的建立更是企业的一场自我修行，但你终将会看到制度的力量。