疫情下，企业如何做好团队股权激励？

面对疫情，中小企业存在诸多现实问题，原来的团队股权激励计划是否还需要继续？原来的团队股权激励计划是否要根据疫情进行调整或变化？根据疫情调整或变化如何操作。

一、我们要看疫情对企业影响因素和实施团队股权激励的目的什么，才能做出决策。

处于疫情肆虐的当下，复工在即，经营艰难。毕竟，收入锐减、现金流吃紧、库存积压等，这些现实问题，把企业尤其是中小型企业推向倒闭边缘。

中小企业应对战略就是要进行开源节流。

开源就是如何增加新的现金流通道。比如转换业务模式、增加线上产品等等。

节流就是减少经营支出，如租金成本、人力成本、固定耗材等。但是其中工资调整要符合政策和法律的。

如果疫情影响了企业现金流，我们可以从团队股权激励融资性特点出发，采取团队股权激励方式用股权去替代部分现金薪酬。一定程度上 现金流的紧张局面，这样稳住员工，毕竟活下来，就有希望。

从团队股权激励长期，利用团队股权激励进行短期现金流管理方式，企业不能完全依靠团队股权激励解决半年，乃至更长时间的现金流，存在弊端。

二、用团队股权激励解决现金流方案四大机制。

个是进入机制。进入范围要扩大，要增加较大比例的认购部分。

这里中恩教育小编建议可以根据员工的历史贡献，员工支付能力等问题。

传统的团队股权激励，我们更多的要考虑具体岗位的未来贡献度，是为了激励未来，更努力的工作。

在工资转股的操作上，我们这更多考虑员工的历史贡献。

其次 个是成熟机制。要加速全全，对认购部分的期权，需要以公司或年终奖兑换。

传统团队股权激励我们经常采用4年激励计划，第1个行权时间也要一年后，并且会以很低的折扣授予。

在工资转股的操作上，拿出部分期权，需要员工进行购买，这就可以在很短时间内，获得 一部分现金资产。在将来的行权时点上，可以按照一分钱的价钱 行权，也可以直接行权，直接将股权按照一定折扣进行授予。

第三个退出机制。要增加回购计划。

传统的团队股权激励，都是要等到公司上市后，大家的股权变现变成股票，在股市上获得较大的回报。但在当家这个局面，激励覆盖面扩大了，认购比例更大了，员工整体的行权价钱 变高了，所以从员工角度来看，好像被激励条件更加苛刻了，所以我们就要做两方面的工作。

方面，就是要和员工说明，这一轮团队股权激励的意义，是为了现金流，公司现在需要大家的支持，对公司未来抱有希望的人，可以依据这个激励计划给公司一些帮助，但是这个帮助不是要求大家无私奉献，而是对应的回报的。

其次 方面，就是要设置比较灵活的退出机制。比如在公司下一个融资，可以员工按照一定比例售出 股权。公司也可以每年都提供一部分回购计划，允许紧急需要钱的员工把股权卖回公司。

第四个配套一部分虚拟股权赠与。

为上面的团队股权激励提供短期的回报，也就是分红。这样员工有团队股权激励长期性之外的短期补充。效果更佳突出。

三、从团队股权激励长期性，进行团队股权激励设计必要性。

我们都知道，传统的团队股权激励是一种长期的，给员工从企业认同感的长期捆绑操作，绝大部分情况下不是为了拿现金。

从财务报表上看，一次较高比例的行权，可能会导致企业当年财务报告的亏失，于是如果我们期望团队股权激励操作具有更多现金流帮助的，就需要对传统方案进行一些调整。

那针对本次疫情，公司在团队股权激励方面更好 的应对策略，就是不做任何针对性调整。让一切随着时间的改变而改变。我们相信我们自己，也相信我们的员工。对于企业而言，执行团队股权激励方案，需要有“三年到五年”的愿景和远见！

、从短期激励的弊端，找出解药。

如果短期的激励操作之后，或许公司能够在疫情中活下来。但活下来之后，企业内部难以扭转的另一种“疫情”就会发作。新冠 或许延续半年，但中小企业“以股权替代部分现金薪酬”的方案埋下的“ ”将会给公司带来不可逆转的后遗症。

1、容易失去控制权

以股权替代部分现金薪酬的方案，对于现金并不充裕的初创公司而言，很容易多发股权的现象，容易失去控制权。为了节省现金，造成团队股权激励授予水平过高，授予对象过度下沉。

2、股权价值看低

初创公司的股权价值，当股权的价值并没有眼前的财务数据来支持时，团队股权激励发得越多，授予的人员越广，股权就会被视为越没有价值。

3、员工没有价值感和存在感

在疫情这样的非正常环境下，疫情对经济的影响，所有人都看获得 ，领导 看获得 ，员工也看获得 。公司释放一部分股权，换取员工一部分现金薪酬仅此而已，用工没有价值感。

4、股权收回难度大

与现金薪酬不同的是，现金对公司而言是流量，没有了可以再赚；但股权是存量，而且是给出了就很难收回的存量。

5、激励对象产生连锁反应

如果不具有长期思维的人纳入激励对象，那么2、3年后，如果团队股权激励难以变现，这样一批原本不应该获得团队股权激励的激励对象就会质疑股权的价值。而初创公司的股权价值，某种程度上是依赖于信任的，对股权价值的不信任，又特别容易在公司内部“ ”，进而影响更多人对团队股权激励的信心，破坏整个团队股权激励体系的激励效果。

基于以上问题，初创公司不适合做团队股权激励，不如选择别的 激励方式。短期激励适合成长期、成熟期的企业， 让志同道合的合伙人加入。

其次 、企业要剔除疫情的因素，长期角度考虑公司业务保留性和增长性出发考虑团队股权激励方案

业务短期内也不会有太大起色，要暂停业务，实现节流；业务在疫情过后有报复性增长的可能，提前安排，实现更长周期之下的开源。只有做出正确的业务调整，让留下的团队看到希望，才有可能扛过疫情，获得 。

至于团队股权激励，无需做特别调整，之前规划好要给的，照常给；之前没有规划，暂时不该给的。如果一定要在员工薪酬进行调整，引入基于现金的中长期奖励计划，也一定是比调整团队股权激励策略更好的选择。

综合上述两个团队股权激励比较，团队股权激励不是帮助企业挺过疫情的“ 药”。但疫情却能够帮助企业，尤其是中小企业更好地实施团队股权激励。

无论什么阶段的公司实施团队股权激励，需要明确两个问题：

一是明确谁可以被纳入激励对象；二是什么时候是合适的时机启动授予方案。

团队股权激励需要授予给那些能够理解长期价值，可以跟公司一路前行的人。当公司中存在这样的人，并且公司的前景向好，潜在激励对象对公司未来价值有信心时，就可以推出方案，实施授予。

疫情过后，有了共度疫情的这段经历，公司能够更 地判断哪些员工能够跟公司同甘共苦，哪些员工在危难时刻能够发挥作用，这些都是需要通过团队股权激励进行长期激励和保留的员工。同时，公司在危难时刻生存了下来，即使短期业绩没有增长，但能够熬过疫情，也会让员工对公司的前景充满期待。

企业要杨帆远行，不尽要要考虑现实的困难，而且思考我们远行目的。企业就是一条船。企业家是船长，员工是船员。这条船是满载而归还是触礁搁浅，取决于所有船员齐心协力、同舟共济。