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人才难留?或许是你的激励做得太简单粗暴了

发布时间:2019.10.29    发布者:中恩教育

有的企业,员工数量在上升,业绩却在下降,领导一边欣喜一边惆怅,问题出在哪里? 有的企业,人力成本上去,利润率却降低,迟早被拖垮...
有的企业,领导晚上加班,节假日加班,一个人干到死,员工却自在逍遥...
有的企业,员工把企业当成跳板,年末拿了分红,年初马上转投敌营,领导付出的不仅是培养的成本,更有可能是技术、客户资源、商业模式等等...

有一种说法:现在的人才是不可能在企业里待十年以上的。要不被人高薪挖走,要不自己出去创业当领导。而老东家就得不停地招新人,培养新人,无法为了企业发展全力以赴。

员工为什么会走?

企业的正常运转与员工的配合是脱离不了的,有好的管理才有好的员工,有好的激励机制才可以称之为科学且的管理。

激励的方式有很多种,其根本在于【满足员工内心的需求】。有的人想要钱,有的人想要尊重与地位,有的人想要实现自己的梦想。一个好的领导,要学会从“人性”出发,发自内心地对待每一位员工,了解每一位员工,并根据激励原则予以设计,让每一位员工感到“这家公司值得我为之奉献一辈子。”

说起激励,80%的领导想到的是升职加薪,分红给奖金。但是有没有发现:

每一家公司都用的方法,简单粗暴却没效

钱,给出去很容易,但是怎么分,怎样让员工感恩公司,并想着不断上进,成长,为公司创造更大的价值?这就需要从“人性”的角度从设计内部管理的激励机制。

单纯发钱,真的没多少用

年底分红,年初离职;分十万,他觉得应该拿二十万,永远不满足也觉得理所应当。

在大量的实践中可知,物质激励在激励过程中所起到的作用非常有限。因此,通过对马斯洛需求理论、赫茨伯格双因子理论、皮格马利翁效应等理论的深入分析之后,中恩得出了这样的结论:

物质激励存在局限性

物质激励未必能产生绩效,尤其针对非流程性的创造性工作,员工反而会因受制于业绩而创造力平平,且人的欲望是无限的。同样的钱,不同的方式去激励,效果可能完全不一样。

场景一:

一家物流公司发展势头很好,领导奖励全体司机每人一块劳力士手表。本以为贵重的礼物会让师傅们惊喜与感动,然而:

司机A“华而不实,是在歧视我们买不起么?”

司机B“私下里发给我们的,说明领导会有更好的。”

司机C“买表的钱还不是我们一趟趟跑出来的,应得的。”

后师傅们想把表还给领导,折算成现金奖励。领导花了钱,后却被人所埋怨。

场景二:

另一家物流公司的领导打算送司机们劳力士手表,并且为此举办了一场表彰大会。仅挑选其中更优良的6位师傅,给他们撰写了一段感人的颁奖词,并邀请每个人上台拥抱并领取那块表,同时颁布一项机制,只要满足几项条件,其余的人也可以获得劳力士手表甚至别的的大奖。这6位师傅们非常感恩,干活更卖力了。别的的师傅也为了能拿到这项奖励与荣誉,付出更多的汗水。

实际上场景二的领导所付出的资金成本远低于场景一的领导,但是他抓住了司机师傅们“渴望被尊重以及对物质奖励的需求”,因此他的激励方式达到了更好的效果。

想要留住员工,就要让员工的实质付出与回报感受保持平衡,而回报的感受除了薪资福利,还有如工作氛围、领导信任、成长发展等很多产生工作动力的因素。这样的因素越多,员工的工作主动性就会越高。

薪资福利只是起点,但不是终点。激励需要用心设计,设计得好,花小钱也可以有大激励,这说明激励的形式与内容同等重要。

用“机制”留住人心

众所周知的马斯洛需求理论告诉我们,激励就是要满足员工在不同阶段、不同的内心需求,即“生理—平安—社交—尊重—自我实现”的顺序。

或许时代往前推20年,父辈的一代是先解决温饱,再寻求社会地位,尊重与自我价值。可现代人的需求,更像是一串葡萄,概念多元并需要同时满足,尤其是代员工,其需求越来越细致。

与此同时,需求获得满足后所达到的效果,也会因具体情况而异。譬如,即使某些需求被公司满足了,员工也不会心存感激,只是觉得理所应当;而有些需求如果被满足,员工则会产生“值得好好工作、愿意加倍努力”的感觉。

前者所代表的就是:薪酬、分红等,保障员工基本的生活;后者所代表的是:多元化的激励机制,激发员工次的奋斗欲望。

每个人都有自己的“胡萝卜”

工作中理想的状态就是,公司需要员工所做的事情正好也是员工自己所喜欢的。所以,了解员工追求什么、在乎什么、想做什么而不要什么就极为重要。每个人的需求都是不同的,找到每位员工不同的动机因子,也就是他们在乎的那根“胡萝卜”,才能让激励投其所好、正中下怀。

相关关键词: 人才难留 企业激励

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