关于“使命”的关键六问

使命是什么?

什么叫使命?企业使命就是企业存在的 终目的。这个目的一旦确定以后，一般使用的时间比较长，但也有一部分企业的使命， 随着环境的变化，业务领域也会随之变他，企业存在的目的也在不断变化。

企业为什么需要具有使命感?

因为只有具有使命感的企业才能具备 战斗力，才能基业长青!

2003年5月21日，阿尔及利亚发生6.7级大地震，造成了5000多人伤亡。地震发生后，与很多西方公司工作人员迅速撤离不同的是， 华为的工作人员选择坚守在原地，抢修因地震而造成破损的通信终端。突发后第三天，工程部的员工按原计划完成了职能网的割接，保证的正常通信。

2008年11月26日晚间到27日凌晨，印度孟买发生了恐怖袭击，整个街头空无一人。在这样的危急情景下，华为员工为了履行承诺， 冒着生命危险前往客户所在地，开展产品升级计划，直到27日清晨五点半才完成所有产品的升级工作。

2018年9月28日，印度尼西亚发生7.4级地震，华为是 家，也是 一家抵达地震现场的设备商，让震后通信信号快速恢复， 保证了通信网络的平安 运行

在2014年的新春讲话中，任正非说:“我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变， 我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为定不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪， 紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

近四年来，美国以举国之力对华为进行围追堵截，华为不仅没有垮掉，而且逆势增长。华为能够取得这样的成绩， 依托的正是华为人对公司使命的长期坚守 - - 把数宇世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。 华为用三十多年的发展历程，验证了践行了一家具有使命感的企业的强大威力。

德鲁克说，那些直正成功的企业家，不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业， 其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。

个体户并不需要向别人分折他的想法和解释他的企业理论，更用不着详细说明。他一个人既是思考者、分折者，又是执行者。 可是企业需要深入思考和清楚的说明企业的事业理论。它要求明确地说明企业的宗旨和使命。它提出这样的问题：“我们的企业是什么以及它应该是什么” 也就是企业的宗旨和使命是什么？

企业不同于个体户，定需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。灾不能像1日时的商人冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖， 而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。定需要 把资源投入一个无限长期的未来 ; 定本身就是以往承担义务的结果， 所以需要 对过去和未来承担义务。也就是我们所提到的企业使命，或者称之为，企业的长期主义思想。

创业企业乃至中小企业是不是就不需要使命了?

当然不是!

创业企业乃至中小企业甚至比大型企业更需要具有使命感，为什么?因为使命感是不需要强大资金实力的， 只有具有使命感的企业才能不断聚拢外部的人才、资金等各种 资源 !

华为早期也没有钱，但为什么能够找到像郑宝用、孙亚芳这样的高层次人才呢 ?华为1987年成立的时候， 是一家纯粹的贸易公司，通俗地讲，就是“二道贩子”，利用当时深圳的特区优势，赚取中间商的差价。 当时的华为代理销售过很多产品，包括消防器材、电子元器件等。一个偶然的机会，华为做起了电话交换机的生意。做着做着发现市场大好， 产品利润很高且供不应求，于是便萌生了自己做产品的想法。但是，交换机不是善通的产品，研发难度很大华为尝试着找到几位工程师， 研究了大半年也没什么结果。当时的项目负责人郭平(现任华为轮值董事长)就跟任正非说 :“我有一位同学非常聪明，如果能把他挖过来， 就 会攻克难题。”任正非眼前一亮，就说赶紧把他请过来。郭平却说 :“他现在已经考到清华大学做博士了，刚刚就读一年级，挖他的难度很大。” 任正非说 :“没有关系，我们试一下吧。很快，借着来北京出差的机会，任正非就去清华大学见到了郭平的这位同学。见面之后， 任正非介绍了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。中国市场被美国、德国、法国、日本、荷兰等7个 的设备瓜分， 各家的产品又很难难做到互联互通。任正非接着说 :“我来找你，就是想和你一起千一件大事，让中国人能够用上自己的产、 扣世思列强赶出去那个时代的年轻人都有很深的民族情结。任正非所讲的这种能够改变中国通信市场格局的梦想打动了对面坐着的那位25岁的年轻人。 任正非后来说，当时这位年轻人听完简直就是热血沸腾。任正非接着又说 :“你加盟华为之后，我直接任命你为华为的总工，负责整个企业的产品研发工 作。同时，你的基本薪酬也可以享受公司的更高 水平。这位年轻人当场就接受了任正非的邀请加盟华为，这位年轻人的名字叫郑宝用。 郑宝用进入华为后，在不到两年的时间内，就在产品研发上取得了重大突破，让华为自主研发的产品 次走上了市场。 后来，他的师弟李一男接棒，把华为在1998年带到了国内行业 的位置。

所以对于中小企业乃至创业企业而言，善用愿景、使命激励具有巨大的威力。我们从华为、阿里巴巴的成长过程都能看到这一点。

阿里巴巴的愿景是“成为一家持续发展102年的公司”，华为的愿景是“构建万物互联的智能世界。一家企业的愿景，是企业和员工共同的长期奋斗目标。 一个清晰而激动人心的愿景，意味着团队中的每个成员都知道组织未来可能长成的样子，以及自己奋斗的价值和意义对于现代年轻人来讲， 资金 激励的价值实在有企业对分展站图的描给价值 。前面的安例中，任正非首先给郑宝用描绘出了一个“中国的 企业”的美好愿景， 让希望有所作为的年轻人既看到了施展才能的空间，也看到了梦想实现的价值，由此点燃了内心的激情和为之奋斗的动力。

这一点对于高成长的中小企业尤为重要。企业发展初期的实力有限，但想象空间巨大。 如果企业提出的愿景既胆大包天又具备可实现性，对年轻人的激励作用就会非常大。

使命只需要少数人理解即可么?

很多人认为，企业使命只需要更高 领导或至多一小部分高层领导人需要掌握就可以。别的 人基本上都是执行人员。 不需要让别的 人了解企业的使命和宗盲。实际上也不应该让任何人知道和了解企业的宗自和使命。 德鲁克认为，这种观点在十九世纪的企业中可能是恰当的，因为当时只有少数人在上层作决定其余的人都是体力劳动者或下级办事员。 而在现代企业中，这却是一种危险的错误观念。

现代企业(以及现在的沃院或领导 机构)与过去的组织截然不同，实际上在组织的每一 都聚集着许多具有 知识和技能的人。 知知识和技能就意味着需要对如何做工作和解决些什么问题的决策要施加影响。不论组织采取什么正式形式， 这些有 知识和技能的人必然要做出让企业承受一定风险的决策即企业的决策。而且，不同于传统的中层管理人员， 新的中层管理人员大都是决策者而不是高层所作决策的执行者。其结果是， 影响整个企业及其取得成就的能力的各种决策是由组织的所有各个 甚至相当低的 做出的。 在现代工商企业(特别是大企业)的现实生活中，每天都会由一批较低 的人员，常常是并没有传统的领导头衔或地位的人员， 如研究员、工程师、产品经理和会计师等，做出让企业承担一定风险的决策如需要对做什么和不做什么，继续做什么和放弃什么 ; 哪些产品、市场或工艺技术要投入更多的资源加以推进，哪些市场、产品和工艺技术要整改甚至放弃等方面做出重大决策。

这些人员中的每一个人，都以某种事业理论(即使是模糊的理论)作为他决策的依据。每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设。 每一个人都认为某些结果是需要的，而其定一些结果并不是特别需要的。每一个人都知道“降低我们产品的价钱 并不会创造出新的需求”， 或者“我们做这件事”而“不做那件事”。换句话说，每一个人都对“我们的企业是什么和定应该是什么这个问题有他自己的答案。 所以，除非企业本身，也就是高层管理者深入思考了事业理论问题，并提出了一个或多个答案， 否则整个企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不相容并互相冲突的各种事业理论的基础上来做出决策和行动。 他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至还没有意识到他们的分歧。 但是，他们仍将在错误而引向歧途的企业理论的基础上来做出决策和行动整个组织的共同理想、共同理解以及方向和行动。 整个组织的共同理想、共同理解以及方向和行动的一致都需要明确规定“我们的企业是什么和定应该是什么。

如何提炼企业的使命?

我们企业的使命是什么?这一问题看似简单然而却不容易回答。似平没有什么比知道一个公司的业务是什么更简单的。 一家钢铁厂制造钢铁，一家铁路公司用铁路运载客货，一家保险公司承保财产险，一家银行出借款项。但如果问，“那么企业的使命什么呢?” 却是一个相当难以回答的问题，正确的答案不是那么容易找到的。那么找到这把钥匙的关键在哪里呢 ?

德鲁克认为，企业使命的提出不能在一片鼓掌声中做出。当然， 终需要 有一个决定。但是这个决定需要 以对各种备选方案的有意识的选择为依据， 而不能以压制不同和分歧的意见和观点为依据。事实上，把这些分歧揭露出来本身就是有益的。定向 的管理迈进了一大步。 它使得高层管理中的每一个成员都了解领导集团中的基本分歧，因而更易于理解是什么激励着他的同事以及怎样解释他们的行为， 而这就使得他们能协旧一致地工作征众如果把官己对企业定义上的方歧隐藏起来或不明确说出，那就会造成许多人事上的问题、 信息交流上的问题和互相摩擦，从而使高层管理者分裂。

要把高层管理者内部对“我们的企业是什么?这一问题的分歧表达出来的 主要的原因是，从来没有一个正确的答案。 这个答案永远不会是由假设或“事实”得出合平逻辑的结论。定要求判断和相当的勇气。这个答案很少是由于“人人都知道”而得出的。 它决不应该只是以似乎言之有理为依据而得出 ;它永远不会是迅速而无痛苦地得出的。

需要一种确定“我们的企业是什么”的方法 。各种意见自然是需要的 - - 而且是不可避免的。 但需要把各种意见集中于一个特定的、中心的论题上，以便使之有成果。从规定企业的宗自和企业的使命来讲，这样的中心论题只有一个，即顾客。 顾客规定企业。

一个企业不是由公司的名称、规章来规定的，而是由顾客购买一项商品或服务时所满足的需要来规定的。满足顾客的需要就是每一个企业的使命和家自。 同此我们的企北是什公这个n题只能从外部、从顾客和市场的观点来看，才能找到答案。顾客在某一特定时问怎么看、想、认为以及需要什么， 需要 被高层管理者看作是一种客观事实而且像对待销信报告、工程师的试验结果或财务报告一样地认直对待。 而且，高层管理者需要 有意识地努力从顾客本人那里获得答案而不是试图猜测其意图。

使命如何落地？

一要靠创始人的身体力行，二要靠核心管理层的忠实拥护，当然在现实中还需要提出与使命不相符的行为清单，坚决社绝相关行为。

近几年，华为遭遇到了巨大的生存危机，任正非又挺身而出，通过与全球媒体的反复对话，团结一切可以团结的力量， 鼓舞二十多万华为员工要有浴血奋斗的信心和勇气。时至今日，已经79岁高龄的任正非，依然会奔走五大洲， 尤其是去非洲、南美洲等欠发达地区看望慰问员工。一句“我若贪生怕死，何来你们艰苦奋斗”，感动了无数华为人。

随着企业规模的不断扩大，仅仅依靠创始人的身体力行显然不够，需要 要把践行企业核心价值观的责任落实到企业管理层身上。 要让每一位干部明确自己所要担当的使命和责任。任正非在《我们需要什么样的干部》一文中详细闸述了干部的六条选拔标准中的首要一条即是使命感。

处于中高层管理岗位上的千部应该是一群对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持长久 的工作热情和高度负责任的工作态度， 具有使命感才能够自我激励和激励他人，在逆境中，这种使命感才可以支撑 放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行; 在顺境中，这种使命感可以支撑 带领他的团队不断地挑战自我，追求 ，而不会“小富即安”的放弃更大的成功机会。 使命感是团队 更重要 的驱动因素。很多企业都会要求干部具有使命感和责任心，但几平都没有把这种要求具体化、行为化， 后就变成了一句空话。

华为对千部使命的行为要求是 : 以企业文他为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值， 实现公司的商业成功和长期生存。其次，华为把干部的使命落实为干部的“四抓责任 : 抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。

抓企业文化传承 : 践行并传承企业的核心价值
抓业务增长 : 聚焦客户需求和客户价值实现。
抓效率提升 : 开展端到端的业务流程建设和管理改进。
抓能力提升 : 均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作。

以上“四抓”的要求，高度概括了华为干部的长期事业责任和中短期工作责任。其内在逻辑就是 : 企业文化是企业发展之魂，首先要植入千部内心; 在企业文他(使命、愿是和核心价值观 )的拍列郭安市组团队反独并海还各求，为客户创造价值 ;为了持续为客户创造价值， 就需要 要有业务管理和组织建设“双轮”来驱动。除了明确提出干部的使命行为清单之外，还要提出干部与企业使命不符的负面行为清单， 提出企业的高压线。