有的企业，员工数量在上升，业绩却在下降，领导一边欣喜一边惆怅，问题出在哪里？ 有的企业，人力成本上去，利润率却降低，迟早被拖垮...

有的企业，领导晚上加班，节假日加班，一个人干到死，员工却自在逍遥...

有的企业，员工把企业当成跳板，年末拿了分红，年初马上转投敌营，领导付出的不仅是培养的成本，更有可能是技术、客户资源、商业模式等等...

有一种说法：现在的人才是不可能在企业里待十年以上的。要不被人高薪挖走，要不自己出去创业当领导。而老东家就得不停地招新人，培养新人，无法为了企业发展全力以赴。

员工为什么会走？

企业的正常运转与员工的配合是脱离不了的，有好的管理才有好的员工，有好的激励机制才可以称之为科学且的管理。

激励的方式有很多种，其根本在于【满足员工内心的需求】。有的人想要钱，有的人想要尊重与地位，有的人想要实现自己的梦想。一个好的领导，要学会从“人性”出发，发自内心地对待每一位员工，了解每一位员工，并根据激励原则予以设计，让每一位员工感到“这家公司值得我为之奉献一辈子。”

说起激励，80%的领导想到的是升职加薪，分红给奖金。但是有没有发现：

每一家公司都用的方法，简单粗暴却没效

钱，给出去很容易，但是怎么分，怎样让员工感恩公司，并想着不断上进，成长，为公司创造更大的价值？这就需要从“人性”的角度从设计内部管理的激励机制。

单纯发钱，真的没多少用

年底分红，年初离职；分十万，他觉得应该拿二十万，永远不满足也觉得理所应当。

在大量的实践中可知，物质激励在激励过程中所起到的作用非常有限。因此，通过对马斯洛需求理论、赫茨伯格双因子理论、皮格马利翁效应等理论的深入分析之后，中恩得出了这样的结论：

物质激励存在局限性

物质激励未必能产生绩效，尤其针对非流程性的创造性工作，员工反而会因受制于业绩而创造力平平，且人的欲望是无限的。同样的钱，不同的方式去激励，效果可能完全不一样。

场景一：

一家物流公司发展势头很好，领导奖励全体司机每人一块劳力士手表。本以为贵重的礼物会让师傅们惊喜与感动，然而：

司机A“华而不实，是在歧视我们买不起么？”

司机B“私下里发给我们的，说明领导会有更好的。”

司机C“买表的钱还不是我们一趟趟跑出来的，应得的。”

后师傅们想把表还给领导，折算成现金奖励。领导花了钱，后却被人所埋怨。

场景二：

另一家物流公司的领导打算送司机们劳力士手表，并且为此举办了一场表彰大会。仅挑选其中更优良的6位师傅，给他们撰写了一段感人的颁奖词，并邀请每个人上台拥抱并领取那块表，同时颁布一项机制，只要满足几项条件，其余的人也可以获得劳力士手表甚至别的的大奖。这6位师傅们非常感恩，干活更卖力了。别的的师傅也为了能拿到这项奖励与荣誉，付出更多的汗水。

实际上场景二的领导所付出的资金成本远低于场景一的领导，但是他抓住了司机师傅们“渴望被尊重以及对物质奖励的需求”，因此他的激励方式达到了更好的效果。

想要留住员工，就要让员工的实质付出与回报感受保持平衡，而回报的感受除了薪资福利，还有如工作氛围、领导信任、成长发展等很多产生工作动力的因素。这样的因素越多，员工的工作主动性就会越高。

薪资福利只是起点，但不是终点。激励需要用心设计，设计得好，花小钱也可以有大激励，这说明激励的形式与内容同等重要。

用“机制”留住人心

众所周知的马斯洛需求理论告诉我们，激励就是要满足员工在不同阶段、不同的内心需求，即“生理—平安—社交—尊重—自我实现”的顺序。

或许时代往前推20年，父辈的一代是先解决温饱，再寻求社会地位，尊重与自我价值。可现代人的需求，更像是一串葡萄，概念多元并需要同时满足，尤其是代员工，其需求越来越细致。

与此同时，需求获得满足后所达到的效果，也会因具体情况而异。譬如，即使某些需求被公司满足了，员工也不会心存感激，只是觉得理所应当；而有些需求如果被满足，员工则会产生“值得好好工作、愿意加倍努力”的感觉。

前者所代表的就是：薪酬、分红等，保障员工基本的生活；后者所代表的是：多元化的激励机制，激发员工次的奋斗欲望。

每个人都有自己的“胡萝卜”

工作中理想的状态就是，公司需要员工所做的事情正好也是员工自己所喜欢的。所以，了解员工追求什么、在乎什么、想做什么而不要什么就极为重要。每个人的需求都是不同的，找到每位员工不同的动机因子，也就是他们在乎的那根“胡萝卜”，才能让激励投其所好、正中下怀。